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Abbildung 1

Abbildung 2

Die Preisoptimierung

Der Preisoptimierung für die Unternehmensleistungen (Produkte, Services, Software, Inhaltsangebote, Daten etc.) sind wichtige unternehmerische Entscheidungen vorgelagert. Zum einen die Festlegung der Erlösquellen (Erlösmodell). Zum anderen die Definition des Kundennutzens als zentrale Säule des Geschäftsmodells. Dies bedeutet: Professionelles Preismanagement muss über die reine Optimierung des Pricing-Prozesses hinaus auch die übergeordneten Entscheidungen zum Geschäftsmodell und zum Erlösmodell reflektieren. Die horizontale Perspektive (Pricing-Prozess; Level 3) ist um die vertikale Dimension (Geschäfts- und Erlösmodell; Level 1 und 2) zu erweitern.

Angebot von softwarebasierten Services

Diese Wechselwirkungen werden mit der zunehmenden Digitalisierung des Wirtschaftslebens immer wichtiger. Dies gilt für die großen Technologiekonzerne (wie Amazon, Alphabet, Apple, Microsoft) genauso wie für Start-ups (Flixbus, Mobike, Waymo etc.). Auch Industriefirmen, die sich den zukünftigen Herausforderungen mit innovativen digitalen Geschäftsmodellen stellen (wie Trumpf, Bosch und Siemens) bieten eine Fülle von Praxisbeispielen. Hitachi soll hier kurz skizziert werden: Das Unternehmen veränderte vor einigen Jahren die Architektur der Wertschöpfung („operating model“) in einem B2B-Geschäftsbereich. Neueste Sensortechnologien wurden in Zugsysteme integriert. Die neuen Messmethodiken erlaubten eine deutliche Verbesserung der Pünktlichkeitsrate der Züge (Value-to-Customer). Die Folge: Hitachi veränderte sein Erlösmodell. Züge wurden nicht mehr als Produkt verkauft. B2B-Kunden wird im Sinne eines „train-as-a-Service“-Konzeptes stattdessen der Service „Pünktlichkeit“ offeriert. Anders formuliert: Das Geschäftsmodell verschiebt sich vom „Verkauf von Produkten“ zum „Angebot von softwarebasierten Services“. Das Erlösmodell wechselt von Einmalzahlungen zu stetigen Zahlungsströmen. Und das Preismodell leitet sich daraus wie folgt ab: Je besser die Pünktlichkeitsrate, desto höher der Preis.

Der spanische Zugbetreiber AVE geht – basierend auf dem gleichen Wertschöpfungsansatz und Erlösmodell – im Pricing sogar noch einen Schritt weiter: AVE bietet den Reisenden für innerspanische Verbindungen eine Pünktlichkeitsgarantie. Wird das Leistungsversprechen verfehlt, erhält der Reisende den kompletten Kaufbetrag zurück. Beide Praxisbeispiele beziehen sich auf die Verknüpfung von Geschäfts-, Erlös- und Preismodellierung. Beim Preismodell geht es nicht um die Frage des Betrages, den der Kunde zahlt, sondern um die Bezugsgröße: Wofür, wie, wann und in welcher Form zahlt der Kunde? Weitere innovative Output orientierte Preismodelle haben u.a. Michelin (Autoreifen; „Preis per Kilometer“), Enercon (Windturbinen; „Preis pro Output/Kilowattstunde“), BASF (Autolacke; „Cost per unit“) und Schindler (Aufzüge; „Preis pro transportiertem Gewicht“) kreiert. In B2C-Märkten sind der Kreativität – basierend auf neuen Technologien wie AI – fast keine Grenzen mehr gesetzt. Als Beispiel sei das Preismodell „pay per smile“ (Theater in Barcelona) genannt. „Smile to pay“ wiederum geht auf die Idee von Tencent in China zurück, den Kundenprozess beim Einkauf durchgängig zu digitalisieren.

Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: Die notwendige Grundlage der skizzierten 3-stufigen digitalen Transformation sind neue Technologien (Sensor-Technologie, Internet der Dinge, Cloud, Künstliche Intelligenz etc.). Aber erst die tragfähige Kundenanforderung macht aus dem technologischen Potenzial eine Marktchance, die monetarisiert werden kann.

Die Digitalisierung

Digitalisierung ermöglicht neue Geschäftsmodelle, zusätzliche Erlösquellen, eine stärkere Einbindung von Kunden in Pricing-Prozesse, kreative Preismodelle etc. Sie beeinflusst alle Aspekte des Preismanagements und ermöglicht Innovation über die einzelnen Stufen des Pricing-Prozesses hinweg. Recherchen zum Schlagwort „Digital Pricing“ zeigen aber: Digitales Preismanagement wird leider immer noch auf Themen wie „automatisierte Preisbildung“ oder das „Pricing für Online-Kanäle“ limitiert. Dies ist viel zu kurz gesprungen, wie ein Blick auf die zunehmend dynamischen Unternehmensbeispiele beweist. Denn die digitale Transformation von erfolgreichen B2B- und B2C-Unternehmen befeuert Innovationen auf allen drei verbundenen Ebenen: Bei Geschäftsmodellen, bei Erlösmodellen und über den Pricing-Prozess hinweg. Alle drei Dimensionen sind Gegenstand des Digital Pricing. Ausgangsbasis der dreidimensionalen Optimierung ist der im Rahmen des Geschäftsmodells definierte Kundennutzen („value to customer“). Da das Kundenverhalten gerade im digitalen Zeitalter der wichtigste Einflussfaktor des Gewinns ist, hat die Nutzen- und Preiswahrnehmung einen herausgehobenen Stellenwert. Die Steuerung der Wahrnehmung ist erfolgskritisch. Unmittelbare Konsequenz hieraus: Professionelles Pricing muss zwingend neueste Erkenntnisse der Verhaltenspsychologie einbeziehen.

2018 wurde mein Buch „Digitales Pricing“ von Springer Gabler veröffentlicht. Es enthält zahlreiche Aspekte, die in der Literatur neu sind. Entsprechend hoch ist die Wertschätzung und das Interesse aus dem englischsprachigen Raum. Eine erweiterte englische Version ist geplant. Den skizzierten Bedarf möchte ich durch vier inhaltlich verknüpfte Beiträge decken, die wesentliche Facetten des digitalen Preismanagements kurz beschreiben. Digitale Geschäfts- und Erlösmodelle werden in Kapitel 2 dargestellt. Kapitel 3 beleuchtet digitale Pricingprozesse mit dem Schwerpunkt preispsychologischer Aspekte. Preismodelle und deren Facetten stelle ich in Kapitel 4 dar. Der nun folgende Einleitungsteil beschreibt zwei Aspekte, die neu in der Literatur sind. Zum einen die Determinanten des digitalen Pricing. Zum anderen die Logik der Verknüpfung von Geschäftsmodell, Erlösmodell und Pricingprozess.

Die 7 Determinanten des Digital Pricing

Jede strategische Preismaßnahme muss sieben wesentliche Informationen einbeziehen.

Diese lassen sich mit den „7C“ des Pricing symbolisieren. Im Kern geht es um folgende Fragen (Abb. 1):

  1. „Customer“: Was sind die Nachfrager zu zahlen bereit? Wie hoch sind die Preiselastizitäten der Kunden für unsere Produkte?
  2. „Competition“: Zu welchen Preisen verkauft unsere Konkurrenz? Wie werden die Wettbewerber auf unsere Maßnahmen reagieren?
  3. „Costs“: Wie setzen sich unsere Kosten zusammen?
  4. „Capacity“: Wie stellt sich die Kapazitätssituation in der Branche dar? Wie hoch istdie Auslastung unserer Produktions- und Servicekapazitäten?
  5. „Cycle stage“: In welcher Phase des Produktlebenszyklus befindet sich unser Angebot?
  6. „Company targets“: Was ist unsere Strategie? Welche Ziele verfolgen wir?
  7. „Compliance“: Welche rechtlichen Rahmenbedingungen sind für das Pricing in unserer Branche zu beachten?

Die Determinanten im Einzelnen:

  • Kunden („customer“): Die Akzeptanz der Preise aus Kundensicht ist ein zentraler Einflussfaktor für Umsatz und Gewinn.
  • Wettbewerber („competition“): Die Kundenpräferenz für ein Produkt ist von den Preisen der Konkurrenz abhängig. Hierbei gilt tendenziell: Je günstiger die Konkurrenzangebote sind, desto geringer sind die eigenen Pricing-Potenziale. Allerdings gibt es zahlreiche Beispiele von Unternehmen verschiedener Branchen, die sich dem Preiswettbewerb auf Basis einer Differenzierungsstrategie weitestgehend entziehen.
  • Kosten („costs“): Die Höhe der Kosten bestimmt den preislichen Spielraum des Unternehmens.
  • Kapazitäten („capacity“): Die Auslastung von Produktionsanlagen bzw. Servicebereitschaften hat eine unmittelbare Auswirkung auf das Pricing. Die Intensität des Preiswettbewerbs resultiert aus dem Verhältnis von Angebotskapazitäten und Nachfrage. Im Fall von Überkapazitäten wird der Preis verstärkt zur Auslastungssteuerung eingesetzt.
  • Lebenszyklus („cycle stage“): Die Variation von Preisen über den Produktlebenszyklus ist einer der entscheidenden Stellhebel für den Unternehmenserfolg. Preisstrategien und -niveaus unterscheiden sich für die vier Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration grundlegend. Die Marktpenetration ist vom Unternehmen steuerbar. So kann z. B. ein niedriger Einführungspreis den Diffusionsprozess beschleunigen. Die Digitalisierung befeuert die Geschwindigkeit von Marktentwicklungen. Das sich verändernde Preispotenzial über den Lebenszyklus lässt sich durch das Konzept der „pricing power“ beschreiben. Preismacht beschreibt das Potenzial eines Unternehmens zur Durchsetzung von Preisvorstellungen gegenüber Kunden. Die Preisstärke eines Unternehmens ist einer der wesentlichen Frühindikatoren für den langfristigen Erfolg. Die Fähigkeit zur Preisdurchsetzung variiert im Lauf des Lebenszyklus von Angeboten.
    Eine hohe „pricing power“ – und dadurch bedingte Profitpotenziale durch Preisveränderungen – ergeben sich tendenziell in folgenden Situationen:
    – innovative Angebote,
    – hoher Marktanteil (dominante Marktposition),
    – hoher Kundennutzen,
    – komplexe Angebote mit geringer Preistransparenz,
    – knappe Kapazitäten,
    – überlegenes Markenimage.
    Eine prominente Bedeutung innerhalb der Kriterien besitzt der Marktanteil. Im Zusammenhang mit den Lebenszyklusphasen ist eine Investition in Marktanteile insbesondere für digitale Angebote erfolgskritisch. Das schnelle Erreichen einer kritischen Masse ist in vielen digitalen Sektoren eine Voraussetzung dafür, die geschaffenen Werte in späteren Lebenszyklusphasen über höhere Preise zu ernten.
  • Ziele („company targets“): Die Grundgleichung Gewinn = Menge × Preis – Kosten verdeutlicht die direkte Beziehung zwischen Preis und Gewinn. Im Gewinn als Zielgröße verdichten sich alle aus einer Preisaktion resultierenden Folgen. 
  • Rechtliche Rahmenbedingungen („compliance“): Die Chancen und Risiken der Marktbearbeitung werden insbesondere in digitalisierten Branchen durch gesetzliche Details bestimmt. Einige Beispiele dazu: Technologiefirmen wie Amazon, die in den Finanzsektor migrieren, müssen die regulatorischen Anforderungen des Bankensektors beachten. Rechtliche Restriktionen sind auch im hochprofitablen Cloud-Computing-Geschäft relevant. So ist Amazon nicht dazu berechtigt, den Inhalt der gespeicherten Daten von Firmen direkt auszuwerten. In anderen Branchen gelten rechtliche Vorgaben zur digitalisierten Preisveröffentlichung (z. B. Tankstellen) sowie Einschränkungen der Potenziale des Bundling (z. B. Software).

Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: Alle erfolgreichen Preisstrategien basieren auf der klaren Ausrichtung an Kundenanforderungen. Dort, wo Preisbereitschaften und Kundenfeedbacks ignoriert werden, sind Probleme vorprogrammiert. Als Sixt vor Jahren mit einem Aufschlag für Langstrecken in Deutschland experimentierte, war der Aufschrei der B2B-Kunden groß. Sixt gab die Initiative auf. Die Begründung für das Kundenfeedback ist einfach: Systemwettbewerber wie Deutsche Bahn arbeiten mit Preisanreizen für längere Distanzen. Eine Abkehr von diesem gelernten Mechanismus wurde abgestraft. Als aktuelles Beispiel für eine Vernachlässigung des Kundenfeedbacks lässt sich Apple nennen. Obschon lange offensichtlich war, dass die Luxuspreise des iPhones immer weniger akzeptiert werden, forcierte man die Strategie mit der neuen Modellserie (XS Max, XS und XR) noch. Mit dem Einsatz moderner Methoden („Social listening“, „Voice of Customer“-Analytics“) hätte man die massive Kritik der Kunden am Preis-Leistungs-Verhältnis erkennen können. Den „negative surprise“ in puncto Geschäftszahlen hätte man vermeiden können. Fakt ist: Die überaus hohe „Pricing Power“ von Apple hat zunächst einmal deutliche Einbußen erlitten. Der „Apple shock“ ist – so extrem er auch ausfiel – kein Einzelfall. Fakten hierzu: 76 % aller Neuprodukteinführungen scheitern im Markt. Einen ähnlich hohen Fehlschlagwert identifizierte Simon-Kucher & Partners in einer Studie über Digitalisierungsaktivitäten. Die Begründung in beiden Fällen: Kundenanforderungen finden zu wenig Beachtung.

Das Drei-Ebenen-Modell des digitalen Pricing

Professionelles Preismanagement für digitale Produkte muss zwingend beim übergeordneten Geschäftsmodell ansetzen (Ebene 1). Die Festlegung von Preisen für Produkte ist nicht ausreichend für die Gewinnoptimierung, erfolgskritisch für das digitale Pricing ist die Berücksichtigung aller Aspekte des Geschäftsmodells. Das Erlösmodell (Ebene 2) definiert die Umsatzquellen (d. h. die zu bepreisenden Leistungen) und den Zahler (Erlöspartner). Daraus leiten sich die Kernentscheidungen innerhalb des Pricing-Prozesses (Ebene 3) ab: Strategie, Preisstrukturen und -modelle bis zu konkreten Preisniveaus.

Erlösmodelle und Geschäftsdefinitionen werden in Werken zum Preismanagement oft ignoriert. Damit wird aber eine bedeutende Herausforderung bei der Profitoptimierung außer Acht gelassen. Denn bei der viel diskutierten digitalen Transformation geht es im Kern um vier pricingrelevante Herausforderungen:
1. die Definition neuer Nutzenversprechen,
2. neue Produktarchitekturen und digitale Dienstleistungen,
3. innovative Erlös- und Preismodelle,
4. technologiegetriebene Veränderungen des Preismanagementprozesses.

Alle drei Ebenen – Geschäftsdefinition, Erlösmodell und Preisprozess – müssen aus der Kundenperspektive gesehen und optimiert werden. Zu den Elementen des dreistufigen Digitalisierungssystems gehören der Kundennutzen, das System der Wertschöpfung, das Gewinnmodell, die Erlösquellen, die einzelnen Elemente eines Preismodells etc. Das entscheidende Kriterium im Zusammenhang mit dem Drei-Ebenen-Modell der Digitalisierung ist Konsistenz. Je besser die einzelnen Module auf den Kunden ausgerichtet sind und je stimmiger die Relationen der einzelnen Elemente innerhalb des Drei-Ebenen-Systems, desto höher ist der Markterfolg.

Das Zusammenspiel der drei Dimensionen kann am Beispiel von Amazon beschrieben werden. Ein wichtiges Element des Geschäftsmodells von Amazon ist der digitale Assistent Alexa. Der Sprachassistent ermöglicht eine Fülle von Dienstleistungen für den Nutzer. Er beantwortet mithilfe des digitalisierten Lautsprechers Echo Fragen des Nutzers, ordert über das Online-Portal Waren, steuert das Abspielen von Musik und kontrolliert Haushaltsgeräte wie Licht oder Heizung. Mit der Softwarelösung erschließt Amazon folglich eine Fülle von Erlösquellen im Bereich der digitalen Services. Wenn Kunden zukünftig mit ihrem digitalen Assistenten das Musiksystem sowie Kaffeemaschine, Kühlschrank oder Heizung steuern wollen, werden im Rahmen des Internets der Dinge permanent Daten gesendet. Sämtliche ansteuerbaren und vernetzten Geräte müssen ständig in Bereitschaft („always on“) sein. Hierdurch ergibt sich eine unmittelbare Auswirkung auf Preismodelle und die Höhe der Preise. Je nach Kundensegment und Nutzungsdetails (Zeit, Ort, Anwendung, Kontext etc.) können die wahrgenommenen Nutzen dieser digitalen Services sehr unterschiedlich ausfallen.

Die daraus resultierenden Zahlungsbereitschaften gilt es optimal abzuschöpfen. Voraussetzung hierfür ist ein professioneller Analyse- und Optimierungsprozess, der aus folgenden Schritten besteht:

  1. Quantifizierung des Kundennutzens für einzelne Anwendungen
  2. Segmentspezifisches Design der digitalen Services
  3. Festlegung der daraus resultierenden Erlösquellen
  4. Entscheidung bezüglich Preismodell und Preisniveau der Services.

Das Erlösmodell von Amazon für elektronische Bücher basiert auf dem digitalen Geschäftsmodell des Angebots von Inhalten („provision of content“). Die Geschäftsdefinition wird von Jeff Bezos wie folgt beschrieben: „Wir wollen mit den Geräten kein Geld verdienen. Gewinn machen wir, nachdem das Gerät verkauft wurde. Wenn Kunden Bücher, MP3s oder Filme kaufen!“. Amazon definiert die Wertelieferung an den Kunden primär über Inhalte. Hardware hat zweite Priorität. Elektronische Geräte wie der E-Book-Reader sind der Hebel für das profitable Kerngeschäft mit digitalem Content. Inhalte (wie z. B. E-Books) sind der wichtigste Erlöstreiber und werden tendenziell zu profitablen Preisen verkauft. Hardware (z. B. Lesegeräte für elektronische Bücher) wird teilweise sogar unterhalb der variablen Kosten angeboten. Der E-Book-Reader Kindle Fire wurde in den USA zu Kampfpreisen unterhalb von 100 Dollar offeriert. Auf diesem Preisniveau ist das Produktgeschäft nicht profitabel. Im Falle von Apple sind die Umsatz- und Gewinnanteile umgekehrt: Das iPhone generiert heute noch einen Großteil des Umsatzes. Digitale Services (wie Music- und Videostreaming oder Zahlungsdienste) sind noch unterproportional umsatzrelevant. Für das Apple-Pricing in Zukunft hoch relevant ist: Die Online-Services stellen den stärksten Wachstumstreiber beim Umsatz dar.

Das Erlösmodell von Google für sein Hardwareangebot folgt den gleichen Prinzipien wie Amazons Endgerätegeschäft. Google definiert Hardware (wie z. B. das Smartphone Pixel) primär als einen Hebel für das profitable Folgegeschäft mit Software, Dienstleistungen und Anwendungen. Endgeräte sollen Anwender dazu bringen, Google-Services zu nutzen. Gewinne resultieren im Wesentlichen aus der Nutzung von Online-Services. Die Profitabschöpfung wird durch die Häufigkeit, die Intensität sowie die Zeitdauer der Nutzung determiniert.

Als Zwischenfazit und Ausblick für die folgenden Beiträge lässt sich festhalten: Wenn im Markt keine ausreichende Zahlungsbereitschaft vorhanden ist oder das Geschäftsmodell insgesamt nicht profitabel ist, lässt sich dies durch den besten Algorithmus nicht kompensieren. Tools, Methoden und automatisierte Pricingmechanismen sind wichtig, aber nur eine notwenige Bedingung. Erfolgreiches „Digitales Pricing“ startet mit einer Ausrichtung des Geschäftsmodells an Kundenbedürfnissen!

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