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Abbildung 3

Abbildung 4

Geschäftsmodelle als Ausgangspunkt des digitalen Pricing

Digitalisierung wird vielfach auf ein Mittel zur Prozessoptimierung reduziert oder als IT-Initiative gesehen. Diese Fehlinterpretationen gelten auch für das Pricing. Auf das Preismanagement bezogen wird Digitalisierung oft auf Themen wie automatisierte Preisbildung oder das Pricing für Online-Kanäle limitiert. Im Folgenden wird aufgezeigt, dass es bei der digitalen Transformation weniger um ein IT-Phänomen oder ein Instrument zur Produktivitätssteigerung geht. Digitalisierung ist kein Projekt, sondern ein ganzheitlicher Prozess. Im Kern geht es um

1. die Bedienung ungelöster oder technologisch bislang nicht umsetzbarer Kundenbedürfnisse,

2. die schnelle Identifizierung und agile Umsetzung neuer Geschäftschancen,

3. eine technologisch unterstützte Innovation im weitesten Sinn.

Um neue Geschäftsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf das Preismanagement zu verstehen, ist eine definitorische Abgrenzung sehr wichtig. Ausgangspunkt für das digitale Pricing ist das Geschäftsmodell. Ein Geschäftsmodell visualisiert die logischen Zusammenhänge, wie ein Unternehmen Werte für Zielkunden erzeugt und – durch die Monetarisierung der Werte – Gewinne erwirtschaftet.

Von entscheidender Bedeutung ist: Das Bedürfnis des Kunden ist die Geschäftsbasis! Eine produktorientierte Geschäftsdefinition ist demgegenüber zu eng. Hierfür sprechen im Wesentlichen zwei Argumente:

1. Ein Kunde zahlt nie für ein Produkt, sondern letztlich immer nur für die Befriedigung eines Bedürfnisses. Die vom Kunden wahrgenommene Problemlösung bestimmt dessen Entscheidungsprozess.

2. Die Wahrnehmung von Produkten durch den Kunden ist dynamisch. Wichtigkeiten, Prioritäten und Präferenzen verschieben sich. Etablierte Produkte sind durch Veränderungen dieser Bedürfnisstrukturen potenziell gefährdet. Im Zeitalter der Digitalisierung gilt dies noch stärker als früher.

Wertschöpfung durch Daten und datengetriebene Geschäftsmodelle

In einer digitalen Ökonomie stehen Informationen im Zentrum der Wertschöpfung. Die wirtschaftliche Nutzung neuer Technologiesprünge wie Internet der Dinge und künstliche Intelligenz erfordert historische Informationen sowie aktuelle physikalische und ökonomische Daten. Im Fall erfolgreicher Endgerätehersteller (Apple, Samsung, Sony etc.) dient die Hardware immer mehr als Wertschöpfungsbasis für innovative Softwareangebote und digitale Dienstleistungen. Das Resultat all dieser Entwicklungen: Physische Assets und Güter verlieren in den Geschäftsmodellen tendenziell an Bedeutung. Der Handel mit Daten trägt heute schon mehr zum globalen Wachstum bei als der Austausch von Gütern. Daten sind die Kernressource der wertvollsten Unternehmen der Welt.

Die Herausforderung im Pricing umfasst in diesem Fall zwei Dimensionen:

1. Das Pricing der Daten als Werttreiber.

2. Die Optimierung von Preisen für innovative Services, die auf Basis der Daten generiert werden.

Beide Erlösquellen bedingen einander, denn Daten (Dimension 1) sind die Grundlage für digitale Services (Dimension 2), die neue, hochwertige Daten generieren. Der Wert von Kundendaten kann prägnant am Beispiel von Suchmaschinenbetreibern beschrieben werden. Eine Suchmaschine wie Google oder Baidu koordiniert Werbekunden (Unternehmen) und Informationsnutzer (Geschäfts- und Privatkunden). Kundeninformationen sind die entscheidende Ressource und Erlösquelle im Rahmen des Geschäftsmodells. Je mehr Nutzer die Suchmaschine verwenden, desto mehr Daten besitzen Google oder Baidu. Von entscheidender Bedeutung ist: Die Kundendaten bestimmen den Nutzen beider Zielgruppen von Google. Sowohl Werbekunden als auch Suchmaschinennutzer profitieren von der Quantität und Qualität der Informationen. Kundendaten sind ein Hebel, um die Ergebnisse der Suchanfragen zu optimieren (und bestimmen dadurch den Wert für den Nutzer). Gleichzeitig erhöhen sie den Wert der Plattform für die Werbekunden. Je größer der Marktanteil der Suchmaschine, desto größer ist die Nachfrage von Werbekunden, die ihre Anzeigen auf der Plattform platzieren. Eine Ausweitung der Nachfrage wiederum stärkt die Verhandlungsposition des Suchmaschinenanbieters zur Preisgestaltung für Werbeanzeigen. Erfolgreiche Unternehmen differenzieren sich durch Daten, den daraus entstehenden Ideen und der Umsetzung über digitale Geschäftsmodelle.

Zwei Einflussfaktoren erklären digitale Geschäftsmodellinnovationen:

1. Eine kundenzentrierte Geschäftsdefinition. Diese bedient bisher ungelöste Kundenprobleme oder reagiert auf eine Veränderung von Nutzerbedürfnissen.

2. Technologische Veränderungen.

Ein Erfolgsbeispiel für ein innovatives datengetriebenes Geschäftsmodell bietet eine scheinbar traditionelle Branche: Das Fernbusgeschäft. Flixmobility hat innerhalb von wenigen Jahren eine marktbeherrschende Stellung aufgebaut. Der heutige Marktführer Flixbus definierte Fernbusreisen bei seinem Markteintritt im Jahr 2011 nicht als Infrastrukturgeschäft. Die Vision von Flixbus lautete in einem Satz zusammengefasst: Im Zeitalter digitalen Marketings ist die Bustouristik ein Netzwerkgeschäft! Kundendaten – und nicht Fahrzeuge – stellen die erfolgskritische Ressource dar. Die daraus resultierende Kernkompetenz ist die Umsetzung der gewonnenen Kundeninformationen im Routenangebot, der Streckenplanung, der Preisgestaltung etc. Flixbus wurde mit diesem Geschäftsmodell zum dominierenden Internetmarktplatz für Reisende. Flixbus ist kein Busunternehmen. Es besitzt keine eigenen Fahrzeuge. Das Unternehmen betreibt eine Online-Plattform, über die Kunden Tickets digital buchen können. Die Anzahl und Qualität der Kontaktmöglichkeiten ist der zentrale Value-to-Customer. Deshalb war es zu Beginn der Marktpenetration von erfolgskritischer Bedeutung, möglichst schnell möglichst viele Verbindungen aufzubauen. Über ständig steigende Marktanteile und dadurch bedingte Economies of Scale konnte Flixbus die Konkurrenz mit Penetrationspreisen aus dem Markt drängen. Auf dem heimischen Fernbusmarkt ist die Plattform nach starken Marktkonsolidierungen inzwischen nahezu konkurrenzlos. Der Marktanteil beträgt in Deutschland über 90 % – Flixbus ist faktisch Monopolist.

Die Lehren aus dem Erfolgsbeispiel des Start-up Unternehmens Flixmobility sind folgende:

1. Der Marktanteil als Zielgröße spielt in digitalisierten Branchen eine zentrale Rolle. Der Anbieter mit dem größten Marktanteil erreicht sehr oft die günstigste Kostenposition. Aufgrund dieser dynamischen Beziehungen hat der Marktanteil einen eigenständigen Wert als Determinante des zukünftigen Gewinnpotenzials.

2. Hohe Marktanteile beeinflussen alle drei Gewinntreiber positiv. Fixkostendegressionen und verbesserte Preisdurchsetzungspotenziale führen zu einem doppelt positiven Gewinneffekt. Die gestiegene Marktmacht führt zusätzlich zu größeren Potenzialen auf der Absatzseite und damit einem Mengeneffekt. So besitzt Flixmobility auf Basis seiner Monopolstellung im Fernbusmarkt hervorragende Chancen zur Ausweitung seines Geschäftsmodells in Richtung Mobilitätskonzern. Mit der Gründung von „FlixCar“ und „FlixTrain“ wird diese Vision konsequent verfolgt.

3. Marktanteilsorientierte Faustregeln sind insbesondere in dynamischen Märkten und für innovative Geschäftsmodelle hoch relevant. Im Kern ist die Strategie von Amazon im Online-Handel vergleichbar mit dem Ansatz von Flixbus, auch wenn die beiden Geschäftsmodelle, die relevanten Wettbewerber etc. sehr unterschiedlich sind.

4. Auch in anderen digitalisierten Branchen (wie z. B. der Fahrradbranche) stammen die Innovationstreiber nicht aus dem Stammsektor, sondern aus der Digitalwirtschaft. Sie sind im Kern Datenexperten. Ein Beispiel hierfür ist das Bike-Sharing, in das der asiatische Technologiekonzern Tencent (mit Mobike) sowie Uber (mit der Übernahme von Jump) massiv investiert.

5. Erfolgskritisch ist die Fähigkeit, Daten der Nutzer und deren Bewegungsprofile gewinnbringend einzusetzen. Von entscheidender Bedeutung ist der Zugang zum Kunden und die Kontrolle der Endkundendaten.

Abgrenzung: Erlösmodelle

Das Erlösmodell eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs beantwortet folgende Fragen:

a. Womit wollen wir Umsätze generieren, mit welchen Leistungen?
b. Welche Einnahmen stammen aus welchen Quellen?
c. Sind einzelne Erlösquellen kombinierbar? Oder möchten wir Produkte, Services, Software etc. getrennt voneinander anbieten und abrechnen?
d. Auf welchen Ebenen der Wertschöpfungskette möchten wir Umsätze generieren?
e. Wer sind unsere Erlöspartner? Von wem beziehen wir Umsätze?
f. Ist es möglich, völlig neue Erlösquellen zu erschließen? Wie müsste unser Angebot verändert werden, damit wir neue Umsatzpotenziale abschöpfen können?

Traditionelle Erlösquellen von Unternehmen sind:

1. Verkauf von Produkten (z. B. Pkw-Hersteller).
2. Vermietung von Gütern im Rahmen einer Dienstleistung (z. B. Mietwagenfirmen).
3. Leasing (z. B. Maschinenbau).

Vermietungsmodelle gewinnen mit zunehmender Digitalisierung in zahlreichen Branchen an Bedeutung. Ein Beispiel hierfür ist das Cloud Computing, die Vermietung von IT-Dienstleistungen über das Internet.

Die Nutzung von Informationsgütern (z. B. elektronischen Büchern) umfasst nicht selten vier miteinander verbundene Erlösquellen:

  • Content
  • Digitale Services
  • Hardware
  • Software

Apple verkauft seine Geräte (u. a. iPhone, iPad, Apple Watch), die dazu passenden Inhalte sowie die begleitenden Services als Teil eines umfassenden Ökosystems. Auch mit Softwareleistungen (wie z. B. dem Verkauf von zusätzlichen Speicherkapazitäten) wird zunehmend Geld verdient. Über alle vier zentralen Erlösquellen profitiert der Konzern gleich mehrfach von der zunehmenden Digitalisierung. Das Geschäftsmodell der Google-Tochter Waymo (Abbildung 4) basiert auf selbstfahrenden Fahrzeug.

Hieraus resultieren folgende vier Erlösquellen (Abbildung 3):

1. Verkauf von Software und Know-How (über selbstfahrende Fahrzeuge) an Pkw-Hersteller.
2. Transport-Dienste (wie z. B. Roboter-Taxis und autonome Lieferdienste)
3. Werbung und
4. Inhalts-Angebote im Fahrzeug (wie z. B. Musik und Videoangebote).

Fallbeispiel Musikstreaming: Spotify

Das Geschäftsmodell des Weltmarktführers für Musikstreaming ist nicht profitabel. Die Abgaben von Spotify an die Musikkonzerne (Labels) und die Künstler sind so hoch, dass der Streamingdienst seit Jahren Verluste hinnehmen muss. Anders formuliert: Das Gewinnmodell ist nicht zukunftsfähig. Und dies, obwohl Spotify über 200 Millionen Nutzer weltweit (darunter mehr als 100 Millionen Abo-Kunden) aufweist. Ein Ausweg aus den Verlusten ist über Skalierungseffekte nicht möglich. Damit unterscheidet sich Spotify von den anderen großen digitalisierten Konzernen. Spotifys Kosten wachsen mit der Nutzerzahl, da die Abgaben an die Labels pro Musikstream zu zahlen sind. Im Unterschied dazu zahlt der Videostreamingdienst Netflix Fixpreise (pauschale Abgaben) für fremde Inhalte. Netflix produziert darüber hinaus viele Inhalte auch selbst. Die Konsequenz daraus: Netflix profitiert von Economies of Scale! Die Erlös-Kosten-Schere öffnet sich im Zuge des Nutzerwachstums und der Streamingmarktführer ist profitabel. Im Fall von Spotify wird sich der Effekt nie einstellen – es sei denn man setzt an den Strukturen des Geschäftsmodells an. Da die Kostenstruktur kaum signifikant beeinflussbar sein wird, muss Spotify zwingend an einer zweiten Säule des Gewinnmodells – den Erlösquellen – ansetzen. Die Frage lautet, ob Gewinne zukünftig durch die Erschließung anderer Umsatzquellen realisiert werden können. Ausgangsbasis und Grundvoraussetzung für die Neudefinition des Erlösmodells ist die Analyse der Wertschöpfungsprozesse. Der Prozess der Wertgenerierung kann anhand von Wertschöpfungsketten abgebildet werden. Jede Wertschöpfungskette beginnt mit der Definition des Kundennutzens und der darauf basierenden Erstellung einer Leistung. Die Analyse im Fall von Spotify zeigt Folgendes: Der Nutzen für die Endkunden ist sehr hoch. Im Vergleich mit den stärksten Konkurrenten Apple Music, Amazon und Youtube bietet der Marktführer eine höhere Leistung in puncto personalisierte Angebote und Hörvorschläge. Dies belegen die enormen Wachstumszahlen und der relativ hohe Anteil von zahlenden Abonnementkunden in der Premiumversion. Mitte 2019 verbuchte der schwedische Streamingpionier bereits über 100 Millionen Subscriptionsnutzer. Daraus resultiert eine entscheidende Frage: Wer sind weitere Beteiligte in der Wertschöpfungskette? Musiker, Plattenfirmen (Labels) und Konzertveranstalter. Alle Beteiligten können aus dem riesigen Datenschatz von Spotify zusätzlichen Nutzen ziehen. Mit dem einzigartigen Wissen über Nutzerpräferenzen könnte Spotify sowohl Labels als auch Künstlern einen direkten Zugang zu den Fans eröffnen. Als eines von zahlreichen Beispielen neuer Wertschöpfungsmöglichkeiten sei folgendes genannt: Tourneeplanungen von Künstlern können auf Basis der umfangreichen Datenanalysen genauer zugeschnitten werden. Spotify hat volle Transparenz darüber, welche Künstler und Titel in welchen Ländern besonders oft gehört werden. Dieser Mehrnutzen für die Wertschöpfungspartner ist über entsprechende Erlös- und Preismodelle monetarisierbar. Die Erlösbasis würde damit deutlich ausgeweitet. Spotify wäre in der Lage, sowohl mit Endnutzern als auch Künstlern, Veranstaltern sowie Musiklabels Umsätze zu erzielen.

Ausgewählte Erlösmodelle im Überblick

Erlösmodell 1: Freier Content, Erlösgenerierung über Werbung oder den Verkauf von Informationen

Werbe- oder informationsfinanzierte Erlösmodelle basieren darauf, dass die Nutzer nicht für die digitalen Leistungen des Unternehmens zahlen. Die Erlösgenerierung erfolgt über den Verkauf von Werbung oder von Informationen: Der Suchmaschinenanbieter Google bietet seine Leistung – Informationsrecherche im Internet – kostenlos an. Google erstellt aus den Suchanfragen der Nutzer Interessenprofile. Umsätze erwirtschaftet der Suchmaschinenbetreiber aus dem Verkauf dieser Kundenprofile an Werbetreibende. Nur auf Basis der hochprofitablen Werbeerlöse kann das Unternehmen seinen Nutzern Suchanfragen gratis offerieren. Im Geschäfts- und Erlösmodell von Google gilt: Der Nutzer ist das eigentliche Produkt. Werbungtreibende Unternehmen sind die zahlenden Kunden. Vergleichsplattformen (wie Verivox) bieten Preisinformationen kostenlos an. Die Finanzierung erfolgt über den Verkauf von Werbeflächen und Werbelinks. Im mobilen Internet erzielt Google Erlöse durch kontextspezifische Werbung. Um das mobile Werbegeschäft zu entwickeln, bot Google sein Betriebssystem Android ab 2008 den Handyherstellern kostenlos an. Android erreichte im M-Commerce über das Kostenlosmodell einen Weltmarktanteil von knapp 90 %. Bei Facebook stellen Werbeerlöse die Haupteinnahmequelle dar. Der Verkauf von Werbeplätzen trägt zu 98 % zu den Firmenumsätzen bei. Im Jahr 2017 wurden 88 % der Werbeeinnahmen des 2004 gegründeten Unternehmens über Anzeigen auf Mobilgeräten erwirtschaftet. Der Vorteil des werbefinanzierten Erlösmodells ist das enorme Netzwerkpotenzial; über den kostenlosen Zugang zum digitalen Angebot kann sehr schnell eine große Anzahl an Nutzern gewonnen werden. Marktanteilszuwächse und eine dadurch bedingte Attraktivität des Portals setzen die Basis für eine schnelle Vergrößerung der Werbeerlöse. Das wesentliche Risiko des Free-Modells besteht in der Fixierung auf eine Einnahmequelle – die Erlöse resultieren primär aus Werbung. Dies führt zu einer großen Abhängigkeit vom Werbemarkt und dessen Preisentwicklung.

Erlösmodell 2: Freier Content, Erlösgenerierung über den Verkauf von Komplementärprodukten oder Services

Grundlage des „Follow-the-free“-Modells ist das kostenlose Angebot eines Basisprodukts. Hierdurch schafft man Netzwerk- und Lock-in-Effekte unter den Anwendern. Mit dem Verkauf von Komplementärangeboten werden Umsätze generiert. Ein Beispiel hierfür bieten Anbieter von Open-Source-Software (z. B. Red Hat Linux im B2B-Segment). In diesem Softwaresegment ist die Kernleistung kostenfrei. Umsätze resultieren aus ergänzenden Dienstleistungen wie Beratung, Implementierung, Dokumentation und Wartung. Diese produktbezogenen Dienstleistungen sind mit hohen Gewinnmargen verbunden.

Erlösmodell 3: „Bait and hook“

„Bait and hook“ basiert auf der erlösseitigen Verknüpfung von zwei Produkten, die vom Kunden zusammen verwendet werden („tied products“). Produktübergreifende Beziehungen bestehen in verschiedensten Branchen, insbesondere in B2B-Märkten. Die Anschaffung eines Hauptprodukts (z. B. einer Maschine) zieht im Lauf der Zeit Käufe weiterer Produkte (z. B. Ersatzteile) nach sich. Wird von einem Produkt mehr verkauft, steigt auch der Absatz des anderen Produkts. Bei solchen komplementären Produktbeziehungen ist die Kreuzpreiselastizität negativ. Preissenkungen des Basisprodukts führen zu Absatzsteigerungen bei dem verbundenen Produkt. Von einer fixen Komplementarität spricht man im Fall fest definierter Einsatzverhältnisse (z. B. Auto – Autoreifen). Die Quantität des gekoppelten Produkts kann auch variabel sein. Eine für das Pricing sehr wichtige Verknüpfung besteht aus einem dauerhaft nutzbaren Gebrauchsprodukt und einem in regelmäßigen Abständen konsumierten Verbrauchsgut. Beispiele hierfür sind folgende Produktverbindungen: – Kopierer und Papier – Rasierer und Rasierklinge – Drucker und Patrone – Wasserentkalker und Wasserfilter. Die wiederverwendbare Basiskomponente (z. B. ein Wasserentkalker) wird sehr günstig angeboten. Dies motiviert die Kunden zur Nutzung der hochpreisigen Angebotskomponente (z. B. Wasserfilter). Das konsumierte – und regelmäßig nachzukaufende – Produkt wird relativ teuer verkauft. Ein Rasierer von Gillette wird zu einem geringen Einstiegspreis angeboten. Der Gewinn für den Händler oder den Onlineshop entsteht v. a. durch den nachgelagerten Verkauf von Rasierklingen. Der Erfolg von Gillette basiert zu großen Teilen auf einer konsequenten Umsetzung dieses Erlösmodells. Der Durchschnittspreis von Einwegklingen konnte über die sukzessive Ausweitung der Produktlinie deutlich nach oben getrieben werden. Der Übergang von der Version Sensor Excel über das System Mach 3 bis hin zu Fusion (mit fünf Klingen) war mit einer Erhöhung des Preises um den Faktor 3 verbunden. Gleichzeitig hat Gillette in puncto Weltmarktanteil eine dominante Wettbewerbsposition inne. Ziel ist die Profitoptimierung für den Produktverbund. Es geht auch im Fall von Gillette um den optimalen Mix aus Marge und Menge (Marktanteil). „Tying“ wird auch in Industriegüterbranchen eingesetzt. Bei Anlagegütern hat der Anschaffungspreis des Hauptprodukts im Vergleich zu den Folgetransaktionen eher geringe Bedeutung. Der Wert der Folgeprodukte und -dienstleistungen liegt oft um ein Vielfaches über dem Einstandspreis. Für Folgeprodukte und die Weiterbelieferung durch Zusatzteile sind profitable Preise erzielbar. Ziel ist ein optimales Gesamtergebnis. Insofern kann der Abschluss des Erstgeschäfts zu nicht kostendeckenden Preisen gerechtfertigt werden. Ein weiteres Fallbeispiel für das Bait-and-hook-Modell sind Beratungsdienstleistungen. Basisseminare werden sehr günstig angeboten. Ziel ist es, die Fixkosten zu decken und das Kundeninteresse mit der Darstellung von Kompetenzen zu wecken. In der Preispsychologie wird dies mit dem Begriff Einstiegeffekt beschrieben. Persönliche Beratungen und vertiefende Seminare können mit Premiumpreisen verrechnet werden.

Erlösmodell 4: Freemium

Grundsätzliche Idee des Freemium-Konzepts ist die Kombination aus kostenlosen und kostenpflichtigen Angebotsteilen. Freemium ist ein zweistufiges Erlösmodell. Ein wesentlicher Teil des Angebots (z. B. eine Standarddienstleistung) wird kostenfrei zur Verfügung gestellt. Die kostenlose Einstiegsvariante ist für den Nutzer mit einer eingeschränkten Funktionalität verbunden. Erweiterungen der Basisversion (z. B. über Premiumfeatures) sind kostenpflichtig. Der Begriff Freemium kombiniert zwei Aspekte: Free (kostenlose Basisleistungen) und Premium (gegen Aufpreis). Die Basisversion wird mit den Erlösen der verkauften Premiumservices querfinanziert („Basis for free, Premium for fee“). Das Freemium-Modell ist mit der Entwicklung des Internets entstanden. Im Content-Bereich haben Service-Provider wie T-Online schon zum Jahrtausendwechsel mit Produktdifferenzierungen gearbeitet. Der Kunde hatte die Wahl zwischen kostenlosen Standardinformationen und verbesserten Angeboten gegen Bezahlung. Bezahlprogramme (Paid Content) basierten auf Zahlungsbereitschaften der Nutzer für erweiterte Leistungen. Aus der Kombination beider Ansätze entstand das Freemium-Modell. Mit der Weiterentwicklung der Informationstechnologie und zunehmender Durchdringung der Digitalisierung hat sich Freemium in zahlreichen Branchen zu einem sehr erfolgreichen Erlösmodell entwickelt. Zweistufige Erlösmodelle haben insbesondere für digitale Leistungen wie Software, Content, Videospiele, Kontaktplattformen etc. hohe Relevanz. Kostenpflichtiger Premium-Content basiert auch heute noch auf den Kernargumenten des Mehrwerts von Zeitvorsprung (Aktualität der Informationen), guter Zusammenfassung und mehr Inhalten (Detailtiefe).

Fallbeispiel Musikstreaming: Spotify

Der weltgrößte Musikstreaming-Anbieter Spotify arbeitet mit einem zweistufigen Erlösmodell. Nutzer der Free-Variante müssen das Einspielen von Werbeunterbrechungen zwischen den einzelnen Songs in Kauf nehmen. Die kostenpflichtige Premiumversion zum Preis von monatlich fast 10 EUR berechtigt zum Download von mehr als 36 Mio. Songs aus den Datenbanken der Musiklabels. Der Pionier für gestreamte Musik startete mit seiner App im Oktober 2008. Mitte 2019 zählte Spotify mehr als 200 Mio. Nutzer weltweit. Darunter über 100 Mio. zahlende Abonnementkunden. Anders als Spotify bietet der größte Konkurrent „Apple Music“ keinen Gratisdienst. Im Fall von Apple Music handelt es sich folglich um ein einstufiges Erlösmodell. Am Beispiel von Spotify lässt sich belegen, dass Freemium – je nach Organisationsbezug und Geschäftsmodell – ein Preismodell oder auch ein Erlöskonzept sein kann. Denn für den kostenpflichtigen Premiumerlösbaustein bieten sich verschiedenste Preismodelle an, so z. B. „pay per stream“ oder Flatrate. Die klare Trennung zwischen Erlös- und Preismodell wird an späterer Stelle noch genauer beleuchtet.

Businessnetzwerke wie LinkedIn

Karrierenetzwerke wie LinkedIn offerieren eine kostenlose Basismitgliedschaft sowie ein kostenpflichtiges Premiumangebot. Die Premiumversion bietet attraktive Zusatzservices. In Abhängigkeit der Vertragslaufzeit zahlt der Kunde einen unterschiedlich hohen monatlichen Grundbetrag für die erweiterten Funktionalitäten. Im Fall von Kontaktplattformen geht es um verbesserte Interaktionsmöglichkeiten. Einige Partneragenturen verfolgen eine Variante des Freemium-Konzepts. Im Rahmen einer Promotion bieten sie eine zeitlich befristete freie Mitgliedschaft an. Die vom Anbieter vorgenommene Differenzierung zwischen Premiumangebot und Basisangebot wird vom Kunden zu Beginn der Nutzung zunächst nicht wahrgenommen. Nach Ablauf der Promotionsphase ist dem Nutzer eine Interaktion mit den Netzwerkmitgliedern nicht mehr erlaubt. Durch dieses für den Kunden unerwartete Ereignis steigt die Bereitschaft zum Kauf der Premiumversion signifikant an. Varianten des Freemium-Modells sind Konzepte wie „free to play“.

Die Artikel-Serie Digital Pricing

Bereits erschienen oder geplant sind:

Artikel 1: Einleitung: Digitales Pricing im Überblick
Artikel 2: Geschäfts- und Erlösmodelle als Ausgangspunkt des digitalen Pricing
Artikel 3: Preispsychologie als Element des digitalen Pricing
Artikel 4: Preismodelle als Element des digitalen Pricing

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